Разделы бизнес-плана. Содержание бизнес-плана

Продукт или вид услуг
В  этом  разделе,  открывающем  основную   часть  бизнес-плана,  дается подробное описание будущего продукта, товара  или услуги, которые Вы  хотите предложить  покупателям  (потребителям).  Здесь  Вы  излагаете свою «главную идею».  При разработке данного раздела требуется предельно четко ответить на
ряд вопросов:
— Какие потребности призван удовлетворить Ваш продукт (или услуга)?
—   Что  особенного  в нем  и почему потребители  будут отличать  его от товаров  (услуг),   предоставляемых  другими   компаниями,  и  отдавать  ему предпочтение?
—   Почему  Вы  выбрали  этот  продукт  (услугу) и этот  рынок,  чем они привлекательны для Вас?
—   Каков  жизненный  цикл товара  или,  другими словами,  как  скоро он устареет?
Правильные ответы на первые два вопроса требуют ясного понимания, что в действительности  приобретают  покупатели, делая ту или  иную  покупку.  Это сердцевина  понятия  товара  и  «не  попробовав»  ее,  невозможно  правильно разработать сам  товар  (ведь  Вы  не  осознали  потребность), его  рекламу, систему распространения и т.п. Давайте  задумаемся.  Что мы  приобретаем, покупая зубную пасту? В  чем состоит  наша потребность? Неужели  нам просто  хочется  купить этот  тюбик?
Конечно,  нет. Покупая  зубную  пасту,  мы покупаем здоровые  зубы, ощущение свежести и  обворожительную улыбку. Именно в этом состоит  наша потребность, удовлетворяемая зубной пастой. Глава  известной косметической фирмы «Ревлон инк.»  считает:  «На фабрике  мы делаем  косметику. В  магазине  мы  продаем надежду».
Отвечая на третий вопрос, уверенно изложите свои основные способности и умения и как они повлияли на Ваш выбор в бизнесе. Последующая информация, содержащаяся в этом разделе, должна дать ответы на такие вопросы:
— Какими  патентами или  авторскими свидетельствами  уже защищены,  или могут быть, защищены особенности Вашего продукта или технологии?
— В чем состоят особенности дизайна и упаковки товара?
Ответы на эти вопросы особенно  важны  для  товаров, предназначенных  к продаже  на внешнем  рынке, но скоро,  мы в  этом уверены,  они будут  иметь большое значение и для внутреннего рынка.
Очень  важный  и  часто  забываемый  нашими  деловыми  людьми  момент — наглядное  изображение  товара  или  изделий,  полученных  с  помощью  новой технологии.  Для успеха бизнес-плана желательно включить  в  него фотографию или же  очень хороший  рисунок  товара,  позволяющий составить о  нем  ясное представление.
Если в  Вашем  бизнес-плане  речь  идет  о высокотехничном изделии,  не забудьте  охарактеризовать  систему послепродажного сервиса. В целом в  этом разделе  бизнес-плана постарайтесь описать  комплекс  дополнительных  услуг, предоставляемых   покупателю  в   случае  совершения  покупки,  то  есть  то
«подкрепление»,  которое  получит выпускаемый фирмой  товар  в  конкурентной борьбе  с  аналогичными изделиями других фирм. Ведь «конкуренция по-новому -это  не  конкуренция  между  собой того,  что произведено  фирмами на  своих заводах и фабриках, а то, чем они  дополнительно  снабдили свою  продукцию в виде упаковки, услуг,  рекламы, консультаций для  клиентов,  финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей» (Левитт Теодор).
И завершающим штрихом этого раздела бизнес-плана является свод данных о предполагаемой цене товара, затратах на его производство и величине прибыли, приносимой каждой единицей товара.
Цели и стратегия
Кратко изложите  цели, к  которым Вы будете  стремиться в своем бизнесе ближайшие три года и общую стратегию их достижения. Три года — это, конечно, не  конец  дороги.  Однако,   по   мнению  многих   западных   специалистов, реалистический   прогноз   более,   чем  на  трехлетний  период  практически
невозможен из-за быстро изменяющейся рыночной ситуации. Даже  три   года  достаточно  длинный   период.  Очень  важно  для  Вас сконцентрироваться   на   важнейших   целях   и   не   впасть   в   излишнее
детализирование.   Средством   достижения    этого   является   установление (определение)  одной цели  для  каждой составляющей  вашего бизнеса:  рынок, деньги, производство, люди, охрана окружающей среды  и  т.д. Эти цели должны четко  определять желаемый  результат (например, увеличивать объем продаж на 20% ежегодно).  Когда  все  цели  сформулированы,  охарактеризуйте  пути  их достижения.

Еще  раз напоминаем:  ограничьте  себя одной главной  целью  по  каждой составляющей бизнеса. Приведя большее количество, целей Вы рискуете увязнуть в  деталях  и  запутать  изложение  или  произведете  впечатление  человека, собирающегося  достичь  слишком   многого,  что   не   реально.   Разработка бизнес-плана  невозможна  без  приоритетов. И  не  спешите!  Для  начинающей компании  слишком высокие  темпы  развития  опасны. Ниже мы приводим примеры «главных  целей» компании на  ближайшие три  года  и возможной стратегии  их достижения

Описание рынка
Основой  успеха  в  бизнесе  является  знание Ваших  потребителей  или, другими словами, Вашего рынка. В конце концов, если  Вы не  знаете кто  Ваши потребители,  как  Вы  можете  понять  их  нужды?  Успех  зависит  от  Вашей способности предвидеть нужды  и  запросы  потребителей, а  значит, Вы должны
знать, кто Ваши потребители,  чего  они  хотят, где живут, и  что могут себе позволить. Кроме того, если Вы хотите максимально обезопасить Ваши вложения, пренебрежение к  характеру и  размеру рынка непростительно. Многие инвесторы предпочитают компании уже известные рынку или хорошо ориентирующиеся на нем, по  сравнению  с   компаниями,  обладающими  только  знаниями  технологии  и
производственного  процесса.   Поэтому  Ваше   знание  рынка   должно   быть максимально хорошо отражено в бизнес-плане. Хороший анализ рынка может  привести к изменениям  в  рекламе, упаковке
товара,  месторасположении  магазинов, структуре  продаж, даже  повлиять  на характер  выпускаемой продукции или ее  сервисного обслуживания.  В конечном итоге,  качественный  анализ  рынка  спасет Ваши  деньги.  Решая,  какой  из маркетинговых механизмов привести в действие (рекламу,  выставки и т.д.). Вы должны  избрать то  направление,  которое максимально точно  походит  Вашему целевому рынку. Маркетинговый анализ  зависит от маркетингового плана.  Анализ  призван помочь  Вам определить  и  понять Вашего потребителя, план расскажет — каким образом он  получит  Вашу  продукцию. Если Вы не  можете доставить продукцию потребителю, Вы не можете оставаться в бизнесе — это одно из фундаментальных правил.  Поэтому  эффективный  маркетинговый  план  показывающий,   как   Вы собираетесь,  это  делать  и как будете  мотивировать потребителя — жизненно необходим для Вашего бизнеса. Опыт   показывает  -  неудача  большинства  провалившихся  коммерческих мероприятий была  связана с тем, что  предприниматели не имели ясного ответа на вопросы:  Какому  рынку они хотят  предложить  свой  товар?  Кто, почему, сколько и будет покупать этот товар? Данный раздел бизнес-плана должен дать ответы на эти непростые вопросы, исходя из выполненных исследований существующего рынка, его прогнозирования, как  минимум,  на  ближайшие 2-3  года,  а  также  изучения  роли  возможной
конкуренции,  с  которой  Вам  придется  столкнуться  при реализации  Вашего товара. Если Вы не продаете Ваш товар непосредственно  конечному потребителю, аиспользуете такие  каналы, как оптовые  торговцы, дистрибьюторы и  т.п...  Вы должны разработать два маркетинговых плана, потому  что Вы имеете два рынка: рынок конечных потребителей и  рынок посредников. Эти два рынка могут  иметь свои, особенности, которые  должны быть поняты  и учтены Вами.  При 'этом не забывайте, что хотя  маркетинг и продажа тесно связаны между собой, это  два разных  понятия.  Маркетинг   направлен  на  информирование  покупателя,  на предоставление  ему  необходимых  сведений,  а  продажа  — это  направленное действие  по  выполнению   покупательского   требования.  Поэтому  маркетинг
охватывает такую деятельность, как реклама (всех видов),  рассылка рекламных брошюр, связь  с общественностью; а продажа базируется  на  теле маркетинге, телефонных продажах, почтовых отправлениях товаров. Разрабатывая маркетинговую  стратегию. Вы можете  прибегнуть к  услугам
специалистов  в  области  маркетинговых  исследований,  рекламы,  связей   с общественностью.  И  хотя   эти  специалисты   могут   значительно  повысить эффективность Ваших усилий,  ни в коем случае не возлагайте на них полностью разработку маркетинговой программы. Это слишком рискованно для успеха Вашего бизнеса.
Анализ коммерческого рыночного провала новых товаров  свидетельствует о том, что его причинами являются ошибочные определения объема  спроса (45 %), дефекты  товара (9 %), недостаточная реклама и усилия  по продвижению товара на рынок (5%),  завышенная  цена  (18%), ответные действия конкурентов (7%), неверно выбранное время выхода на рынок  (4%) и нерешенные  производственные проблемы (12%). Как видите, из  всех причин (100%)  коммерческого  рыночного провала товаров 81% связан с ошибками в анализе рынка (45%+5%+18%+7%+ 4%). При подготовке этого раздела бизнес-плана Вы должны широко использовать все  виды доступной Вам маркетинговой информации или провести дополнительный
поиск, а значит понести дополнительные затраты на ее получение. Как получить информацию о «своем» рынке Источниками  такой  информации  могут  быть уже  имеющиеся  и доступные данные об  объемах  продаж  аналогичных товаров  конкурентами,  качестве  их продукции, применяемых ценах и  условиях продаж. Такая информация  будет Вам нужна и при подготовке последующего раздела бизнес-плана «Конкуренты». Где взять такие данные? Необходимую информацию можно получить в местных
торговых палатах, а также в  отраслевых и  торговых ассоциациях. Такого рода ассоциации   -   свободные  союзы   предпринимателей  определенной   отрасли производства  или  торговли  — широко распространены  во всем мире.  Аппарат таких ассоциаций постоянно ведет крайне полезную работу по обобщению условий снабжения,  производства и  сбыта  продукции, производимой  предприятиями  —
членами   ассоциации.  Все   члены   ассоциации   предоставляют   информацию добровольно  и  бесплатно.  И  столь  же  бесплатно  (все  расходы  оплачены членскими взносами) получают регулярные сводные обзоры:  как меняется  спрос на продукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, что происходит с ценами на покупаемые отраслью ресурсы.
Общая потребность в  сводной  картине  рынка столь велика,  что ради ее удовлетворения  конкурирующие  предприятия  согласны  даже,  делиться  своей коммерческой  информацией.  Ведь  всеобъемлющая  и своевременная  информация позволяет обеспечить постоянную связь между  производителем и  потребителем, помогает уловить  момент в  изменении потребностей и мгновенно отреагировать на  это  изменение,  произведя  соответствующие  обновления в  производстве;
позволяет  предвидеть,  так  называемые,  неосознанные  потребности людей  и подготовить производство к их удовлетворению по мере возникновения. В нашей  стране часть необходимой  информации,  характеризующей  рынок,
можно  получить в  отраслевых  министерствах и институтах, торговых палатах,создающихся в  настоящее время обществах защиты прав потребителей. Однако, к сожалению,   полной,   систематизированной   и   достаточной   маркетинговой информацией  не  располагает  ни  одна из названных  нами  организаций.  Это объясняется  тем, что  процесс накопления и анализа такой  информации только начался, ведь  в условиях командно-административной системы распределения  и
планирования в ней  не  было нужды.  Поэтому во многом  Вам необходимо будет положиться  на  свою  интуицию,  свое  представление   о  развитии  рыночных процессов.
Поскольку  «информация  является  редким благом, приобретение  которого также связано с  затратами» (П.  Хейне), необходимо  точно определить объемы (количество)  и  качество требуемой  информации,  то  есть она  должна  быть необходима  и   достаточна.  Большую   роль   в  этом  играют  маркетинговые
исследования,   на  основе  которых  определяются   круг  и  объемы  данных, необходимых для  выработки маркетинговой  стратегии  (источники информации), формы их сбора, анализа, представления полученных результатов. Система   маркетинговой  информации  состоит  из   четырех   подсистем: внутренней  отчетности;  внешней   информации;  маркетинговых  исследований; анализа информации (Рис. 1). Все подсистемы взаимосвязаны, а в целом система маркетинговой   информации   взаимодействует   с   внешней  средой   в  виде маркетинговой среды и работников маркетинговых служб, принимающих решения.
Сердцевиной  системы  маркетинговой  информации являются  маркетинговые исследования.   Именно  в  этой  подсистеме   формируется  цель  ,  (задачи) исследования, определяются  источники  информации, методы  сбора  и  анализа данных.  Ф. Котлер  приводит  перечень  наиболее  часто встречающихся задач,
решаемых системой маркетинговых  исследований: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных  возможностей  рынка,  анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров  конкурентов,  краткосрочное  прогнозирование,  изучение реакции  на новый  товар   и  его  потенциала,  долгосрочное  прогнозирование,  изучение политики  цен.

Цели маркетинговых  исследований  могут быть поисковыми, описательными, экспериментальными.  Поисковые  цели  предусматривают  сбор  предварительных данных,  проясняющих  проблему,  а  зачастую  и  помогающих  выработать  или уточнить гипотезу. Описательные цели предусматривают  описание определенного явления,  например,  число  покупателей  какого-либо товара,  характеристику
убеждений  и  предпочтений  людей,  прочности  положения   фирмы   в  глазах покупателей. Экспериментальные  цели предусматривают  проверку  выработанной гипотезы  о  какой-либо причинно-следственной связи,  например  о  том,  что снижение цен на данный товар на 5% приведет к росту покупок на 10%. Выработав цель  исследования, необходимо определить источники требуемой для его  осуществления информации.  По способу получения  данных  информация делится   на  первичную  -   собираемую  впервые  для   проведения   данного исследования,   и   вторичную   -   уже   имеющуюся   информацию,  собранную централизованно  или для других  целей. Вторичная информация обычно является отправной  точкой  исследования,  она  общедоступна  (например,  публикуемые статистические   данные),   или   доступна  работникам   фирмы   (внутренняя отчетность),  а  это  значит  получение  информации не  связано  с  большими денежными расходами. И наоборот, получение первичной информации предполагает значительные  затраты времени и  средств,  применение специальных методов  и
орудий  сбора   данных.
Получение   необходимой   информации   может   потребовать   тщательной сегментации рынка. Эффективность работы на выбранном рынке или сегменте рынка Имеется  ли  необходимый  опыт работы  для  освоения  выбранного  рынка (сегмента);  готов  ли   инженерный,  производственный,  сбытовой   персонал эффективно  работать  на  данном  сегменте  рынка;  есть  ли  у  предприятия необходимые  ресурсы  для  освоения данного  сегмента  рынка;  какие  задачи необходимо решить предприятию прежде, чем осваивать данный рынок или сегмент Необходимость переподготовки инженерного, производственного и сбытового персонала для работы на данном рынке (сегменте рынка); решения о необходимых закупках оборудования, установление связей с новыми поставщиками Мы отчетливо  понимаем, что выполнение столь большого  объема работ  по анализу  рынка и получению необходимой  для этого информации возможно только для уже  работающих компаний,  располагающих  определенными  средствами  для проведения таких работ. Однако, даже начинающие компании  не могут позволить себе  «нырять»  в рыночное  море,  не  изучив максимально полно свой  рынок. Поэтому,  разрабатывая  этот  раздел бизнес-плана, постарайтесь  задать себе следующие вопросы и дать максимально объективные ответы на них:
— Имеете  ли  Вы  ясное представление о возможном объеме продаж Вашего
продукта на различных рынках?
— Знаете ли Вы размеры рынка и Вашу долю на нем?
— Знаете ли Вы, какие рынки наиболее прибыльны?
— Представляете  ли  Вы, как  будет развиваться,  конкуренция и как Вы
оцениваете Ваши преимущества и слабые стороны в конкурентной борьбе?
—   Достаточно  ли   ясно   понимаете   возможности   появления   новых конкурентов,  новых товаров -  субститутов[11]  на  рынке  или  новых  групп потребителей?
— Сможет ли Ваша компания легко приспособиться к ожидаемым изменениям, появлению новых товаров  -  субститутов, новых производителей и  новых групп потребителей?
— Сможете ли Вы охарактеризовать динамику продаж Вашего товара, исходя из его ожидаемого жизненного цикла?
—   Знаете ли Вы какие товары  (группы товаров или группы потребителей) станут более важными, сохранят прежнее или потеряют свое значение на рынке в ближайшие три года?
— Есть ли у Вас ясная картина, базирующаяся на достоверной информации, о  новых  перспективных  возможностях  в  области  производства  или  рынка, открывающихся перед Вашей компанией?
—   Можете  ли  Вы назвать цену,  по которой покупатели будут согласны, устойчиво приобретать Вашу продукцию, не обращая внимания на конкурентов?
Честно  ответив  на  эти  вопросы,  проанализировав с  этой  целью  всю доступную  Вам информацию. Вы  сможете убедить  потенциального  инвестора  в серьезности Ваших намерений и в перспективности предлагаемого дела. Субституты -  заменители товаров. Нельзя прямолинейно понимать сущность
субститутов (заменителей): например,  электробритва — станок  с лезвиями или наоборот.  Если цена  электробритв  непомерно  возрастет, это не обязательно приведет к пропорциональному  росту спроса на станки  с лезвиями: ведь можно просто начать отращивать бороду или  пользоваться  услугами  парикмахера.  В этом случае и «борода» и «парикмахер» являются субститутами электробритвы.
Не    пытайтесь    в    будущем     искать     «объективные»    причины неудовлетворительного  сбыта  Вашей  продукции на  рынке.  Не ссылайтесь  на плохие  цены  и  т.п.   В  большинстве   случаев  реальной  причиной   будет недостаточно вдумчивый  анализ  рынка и недостаточно критичное  отношение  к
своему продукту на нем. И еще  одно напоминание. Как бы  успешно ни шла реализация 'товара, как
ни восторженно принял  бы  этот товар потребитель, рано или поздно жизненный цикл  этого товара  будет  завершен.  Поэтому  уже  на  стадии  планирования разработки  нового товара, на  стадии  «товара по  замыслу» необходимо четко представлять  возможности  его  модификации.  Как пишет, известный канадский предприниматель  Д. Доил,  «в планировании нового  дела за  первыми товарами
(услугами)  должны последовать  быстро два других -  один с меньшей  ценой и худшей  функциональностью,   другой   с   более   высокой  ценой   и  лучшей функциональностью. Такая серия товаров  должна быть возможна при современной технологии,  и  она  должна  помочь  проявить  вкус  покупателя»  и   далее: «Большинство из компаний проводят, и технические исследования и исследования
рынка в течение всего жизненного цикла товара в надежде модифицировать его и найти новые рынки. Именно эта деятельность предотвращает случайные ухудшения в продаже и,  соответственно, в прибыли... . Хорошая  политика в модификации товара  приводит к тому,  что новый продукт  восстановит доходы в то  время, когда  старый товар достигнет •спада». Подумайте над этим, разрабатывая свой
бизнес-план.
Конкуренты
У Вас есть конкуренты? Что Вы знаете о них? В любом  деле есть конкуренты. Опытные  компании  понимают,  что всегда есть много конкурентов в борьбе за деньги потребителя. Однако новички в бизнесе имеют тенденцию недооценивать конкурентов и их влияние на ход своих дел. Одна из наибольших  ошибок, которые  можно сделать в бизнес-плане,  это написать:  «У нас  нет конкурентов». Знающий, опытный инвестор,  несомненно, проигнорирует  бизнес-план с таким утверждением  по  двум  причинам:  1)  Вы недостаточно полно изучили  все условия (реалии) Вашего бизнеса; или  2) для Вашего товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому не нужны.
Не бойтесь конкурентов, но,  с  другой  стороны,  не  позволяйте себе и недооценивать их.  Не  позволяйте эмоциям  диктовать Вам решения  в вопросах конкуренции.  Никогда   не   переоценивайте  удачи   и   неудачи,  как  Ваши собственные, так и Ваших конкурентов. Уважительное  отношение  к  конкурентам  поможет Вам лучше  понять свой собственный товар  или  услугу и даст возможность  инвесторам  реалистически оценить  силу  Вашей   компании.  Это  позволит   Вам   узнать,  как   лучше
позиционировать свой товар на рынке и  в  глазах  потребителей и это поможет Вам выявить все благоприятные возможности для Вашего товара. Учитесь у  Ваших  конкурентов.  Основой  успешной  конкуренции является отклик на  запросы потребителей, и изучение Ваших  конкурентов, поможет Вам,
лучше узнать чего же хотят  потребители.  «Посещайте и  внимательно изучайте процветающие магазины. Анализируйте их сильные и слабые стороны. Покупайте у Ваших конкурентов» (Ронда Абраме).
Принимая решения в области  конкуренции, имейте  в виду,  что Вы должны оценивать  только тех конкурентов, которые работают на одном целевом рынке с Вами.  Если Вы собственник дорогого французского ресторана  в центре города, Вы  не  должны  рассматривать закусочную «McDonald», находящуюся в  соседнем доме, в качестве  Вашего  конкурента:  Вы  не  боретесь за  одного и того же
потребителя в одно и то же время. Но если  Вы хотите открыть первый в городе специализированный магазин  спортивных сувениров. Вы должны  рассматривать в качестве  своих конкурентов  все  магазины  города,  имеющие соответствующие отделы,  и  где  Ваши  потенциальные  клиенты  покупают спортивные  сувениры сейчас.
Соблазнительно   оценивать  свою  конкурентоспособность,  базируясь  на утверждении, что будущие потребители будут покупать именно Ваш товар, вместо товара конкурентов, и деньги потекут к Вам рекой.
К  сожалению,  много  других  факторов будут  определять  Ваш  успех  в соревновании с другими производителями и другими товарами. Например,  хорошо известное имя  конкурента,  вызывающее доверие  у  покупателей; или  большая ценовая  доступность товаров; или более совершенная  (даже искусная) система их  продажи. А может  быть  покупателям просто больше нравится цвет упаковки
товара у Ваших конкурентов, чем у  Вас. Объективные данные Вашего товара или услуги могут играть совершенно незначительную роль в конкурентном сравнении.Все   составляющие  покупательских   предпочтений,  включая   цену,  услуги, месторасположение магазинов — только  половина тех факторов, которые  должны быть, учтены при анализе Вашей конкурентоспособности.
Другая  половина  уравнения  -   это  внутренняя  сила  компании  Ваших конкурентов.  По  большому  счету,  компании  со  значительными  финансовыми ресурсами, с высоко  мотивированным и творческим персоналом, могут оказаться весьма серьезными соперниками в конкурентной борьбе

Обязательно  помните,  что  Вы должны  также рассмотреть  и  негативные факторы. Например, если Ваш целевой рынок  интересуется только «престижными» товарами,  установление  низкой,  доступной цены будет  ошибкой и приведет к потере позиций в конкурентной борьбе. Если целевые группы Ваших потребителей обладают  высокой  социальной  сознательностью,  являясь, например,  членами таких организаций, как «Green  Peace»  или защиты животных,  факт,  что ваши конкуренты проводят опыты на животных, приведет к ухудшению их имиджа и даст
Вам преимущества в конкурентной борьбе. Распределение долей рынка. Некоторые конкуренты более важны, чем другие в  силу  того,  что  они занимают наибольшую  долю рынка и на них приходится
наибольший  процент продаж. И хотя совсем не обязательно, что эти конкуренты предлагают самую лучшую  продукцию (услуги) по самой лучшей для  потребителя цене,  тем  не менее,  именно им необходимо уделить наибольшее внимание  при оценке Ваших конкурентных  позиций. Почему?  Компании, которые  осуществляют наибольшую  долю  продаж  на  Вашем  целевом  рынке,  требуют  внимательного
отношения к себе, потому что они:
— существенно влияют на восприятие продукта или услуги потребителями
— обычно тратят значительные ресурсы для удержания своей доли рынка
Не  жалейте времени  на  изучение компаний, доминирующих на  рынке. Это поможет Вам  лучше  позиционировать свой  товар на  нем. Но  даже,  если Вам повезло  и  именно  Ваша компания  контролирует  наибольшую долю  рынка,  не успокаивайтесь  на  этом, предусматривайте ресурсы,  чтобы удержать или даже расширить ее.
Итак,  цель   написания  этого   раздела  бизнес-плана   информирование потенциальных  партнеров и инвесторов  о трудностях предстоящей конкурентной борьбы на  том  рынке, куда должна  поступить  Ваша продукция. При прочтении изложенного здесь материала инвесторы и  партнеры  должны получить ответы на следующие вопросы:
—   Кто является крупнейшим производителем аналогичных  товаров? Какова их доля на рынке?
—   Как  обстоят  дела  у   конкурентов  (объем  продаж,  прибыльность, внедрение  новых  моделей, технический сервис, если речь  идет о  машинах  и оборудовании)?
— Много ли внимания и  средств Ваши конкуренты  уделяют рекламе  своих изделий?
—   Что  собой  представляет  их  продукция:  основные  характеристики,
уровень качества, дизайн, мнение покупателей?
— Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в  общих чертах, их политика цен?
— В чем Вы видите сильные и слабые стороны конкурентов?
— Ваши возможные конкуренты в будущем?
Важнейший  принцип  рынка  капитала  очень   прост  -  чем  рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в  ставку процента резерв страхования от  неудач.  Поэтому  лучше  оценивать конкурентов предельно  трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их
стратегии  или  качественных  характеристиках  товаров,   которые  открывают реальный  шанс  добиться успеха. Тогда гарантированы уважение  инвесторов  и более  высокие  шансы на  получение средств. Этот  раздел покажет  тому, кто будет читать Ваш бизнес-план, какую настойчивость следует проявить для того, чтобы наладить предлагаемое  дело и  не проиграть в предстоящей конкурентной борьбе.
Безусловно, не на все  сформулированные здесь вопросы Вы  сможете  дать ответы. Но постарайтесь получить как можно больше информации. От этого будет зависеть реалистичность  Ваших прогнозов, а инвестор почувствует, что  имеет дело с серьезным человеком.
Если есть  возможность,  постарайтесь  произвести  анализ рынка с точки зрения  конкурентоспособности  Вашей  продукции  и  принять  соответствующие решения.
Работая  над  этим  разделом бизнес-плана, задумайтесь над приведенными ниже вопросами.  Постарайтесь  дать ответы  на них.  Эти вопросы помогут Вам двигаться в правильном направлении  при разработке маркетинговой стратегии и предостерегут от необдуманных решений:
— Вы  разработали  специальные цели  по  сбыту:  для  продукта;  групп потребителей; продавцов?
—   Вы  выбрали  предлагаемые  каналы  сбыта,  основываясь  на  научных исследованиях? Будете ли Вы их пересматривать по мере развития рынка?
—   Предусматриваете ли  Вы регулярное  информирование и  обучение  для Ваших продавцов и дистрибьюторов?
—   Предусмотрели ли Вы дифференциацию  Ваших сил  в  области сбыта  по группам перспективных покупателей?
— Получаете ли Вы систематическую информацию о Ваших конкурентах?
—   Собираетесь ли Вы  применять современные  методы продаж,  такие как прямая почта, совещания и семинары продавцов?
— Есть ли у Вас планы  по связям с общественностью для Вашего продукта и Вашей компании?
—   Учитывает  ли  Ваш  план  послепродажного  сервиса   действительные покупательские нужды? Вы уверены, что это обслуживание будет прибыльным?
—   У Вас есть  хорошо  продуманная ценовая  политика,  базирующаяся на учете затрат, цен, налогов, оценке конкуренции?
— Сможете  ли Вы  учитывать и контролировать  затраты  по маркетингу исбыту?
—    Обладаете  ли   Вы  системой  своевременной  сбытовой  информации, позволяющей быстро реагировать на происходящие, на рынке изменения?
План производства
Этот  раздел  бизнес-плана  готовится  только  теми  предпринимателями, которые собираются заниматься производством. Главная задача здесь — доказать потенциальным партнерам,  что вы  будете  в  состоянии  реально  производить нужное  количество товаров  в  нужные сроки и с требуемым качеством. Во всем
мире  финансисты вникают во все  детали производственного  цикла заемщиков — конечно, не для  того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию  руководства  фирмы  и обоснованность ее  планов. Чтобы удовлетворить  этот  интерес надо  ответить  на  множество  вопросов. В  сам бизнес-план  включить  ответы  лишь  на  основные  из них,  а  детали  можно
перенести в приложения, объем которых неограничен. Каковы же основные  вопросы,  на которые надо ответить  в этом  разделе бизнес-плана? Это прежде всего:
—   Где  будут  производиться  товары   -   на  действующем  или  вновь создаваемом предприятии?
—   Какие  для  этого потребуются  производственные  мощности и как они будут возрастать год от года?
—   Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
— Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
—   Возможно  ли  какое-нибудь  лимитирование  объемов  производства  и
поставок ресурсов?
—   Какое  оборудование  потребуется и  где  намечается его приобрести?
Возможны ли при этом проблемы и какого рода? Данные  этого раздела  желательно  приводить в перспективе на  2-3 года вперед, а для крупных предприятий — и на 4-5 лет. Очень  полезным элементом  здесь  может  стать  схема  производственных потоков на предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано,  откуда и  как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с Вашего предприятия. На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля
качества. Необходимо  отметить на  каких стадиях  и  какими  методами  будет проводиться  контроль   качества   и  какими  стандартами  при  этом  будете руководствоваться. Завершает данный  раздел  бизнес-плана  оценка  возможных издержек  производства и  ее динамики на  перспективу. В издержки включаются затраты,  связанные с утилизацией  отходов  и  охраной окружающей среды. Для
новых  предприятий  в  бизнес-планах  порой  выделяют  специальный раздел  — «Местоположение».  Это  особенно важно  для  предприятий, создающих  большую нагрузку на  окружающую среду, и для мелких предприятий  торговли, сервиса и общественного питания.
И, как всегда, подумайте над следующими вопросами:
—   У  Вас есть план  производства,  базирующийся на ожидаемых  объемахпродаж?
—   Вы разработали  детальный план  производства  на ближайшие  два-тримесяца?
—   Вы  или   другие  лица,   связанные  с   производством,   регулярноанализируете все возможности упрощения технологического процесса?
—   Вы  регулярно  следите или  будете следить  за новинками в  областипроизводственного  и   транспортного  оборудования,  а  также  за  новейшимитехнологиями?
—   Вы  подготовили  Ваши  дела  так,  чтобы  производственный  процесс протекал без неожиданностей?
—   У  Вас разработан  план  профилактического  ремонтного обслуживания применяемого оборудования?
Предусматривает  ли Ваш  производственный  план оптимизацию  размещения оборудования?
Вы   собираетесь  разрабатывать,   регулярно   обновлять  и   применять производственные и финансовые нормативы при выпуске Вашей продукции? Предусмотрена  ли  Вами система  измерения и контроля  производственных процессов,  позволяющая  получать  своевременные  и  регулярные  сведения  о
производственных результатах  и затратах  (количестве выпускаемой продукции, израсходованного времени и материалов и т.д.)?
Контролируете ли Вы качество Вашей продукции? Как? Понимаете ли Вы, что контроль  качества  Вашей продукции не должен быть обязанностью только специальных служб? Это задача каждого служащего.
Вы продумали,  как  привлечь  все  подразделения  Вашего предприятия  к участию  в работе  по улучшению качества выпускаемой продукции?  Понимают ли сотрудники каждого подразделения роль других в повышении качества продукции? Предусматривает  ли  Ваш   производственный  план   обязательный  обмен информацией  о  возможных   улучшениях  качества  продукции  между   разными
подразделениями Вашего предприятия? Предусматриваете ли Вы тесную взаимосвязь между качеством и ценой Вашей продукции? Как этот вопрос решают Ваши конкуренты? Регулярно ли Вы собираете и анализируете мнения потребителей о качестве выпускаемой Вами продукции? Предусматриваете  ли Вы  в  будущем  время  и средства  на  поддержание высочайшего уровня контроля качества Вашей продукции?
Предусматривает  ли  Ваш   план   регулярные  консультации  с  внешними специалистами в области контроля качества?

Организация и управление
Многие  инвесторы (а  мы  помним,  что  бизнес-план — это  документ «на продажу») рассматривают этот раздел бизнес-плана, как наиболее важный. И это естественно: инвесторы понимают, что самая превосходная идея может потерпеть крах из-за плохого исполнителя. И наоборот, хороший менеджер  может «спасти» даже посредственный план.
Опишите  Вашу  организацию (существующую  или будущую) и перспективы ее развития в  ближайшие годы. С кем  Вы собираетесь организовать новое  дело и как  планируете   наладить  работу  управленческой  команды.   Ваша  команда менеджеров -  один из основных моментов. Укажите,  какие именно  специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы) необходимы для
успешного  ведения  дел.  И  докажите,  что  предложенные  Вами  кандидатуры соответствуют указанным требованиям и обладают всеми необходимыми качествами для успешного ведения дела. Приложите к  бизнес-плану краткие биографии (1-2 стр.)  предлагаемых  специалистов, не  забудьте включить  сюда их  адреса  и телефоны,  чтобы обеспечить инвестору  возможный  контакт  с  ними. Укажите, собираетесь ли Вы использовать названных специалистов в постоянном штате или привлекать   их   по-совместителъству   (в   качестве   внешних   экспертов, консультантов).  Если  Вы еще не подыскали возможных кандидатов на названные должности,  сообщите,  где  Вы собираетесь их искать, и есть ли  возможность воспользоваться  услугами  специальных  организаций  по  найму  такого  рода профессионалов? Однако, помните,  что вакантные места в команде менеджеров — большой недостаток Вашего бизнес-плана.
В  этом же разделе необходимо привести организационную структуру Вашего предприятия, которая  четко  покажет:  кто  и  чем будет  заниматься,  схему взаимодействия   всех   служб  между  собой,  координации  и   контроля   их деятельности. Целесообразно  в  этом разделе  оговорить вопросы оплаты труда руководящего  персонала, взаимосвязь уровня заработной платы  и  результатов
производственной деятельности. Перечислите  людей, которых Вы намереваетесь включить (или  которые уже входят) в  Совет  директоров.  Не  включайте в него своих родственников  или работников   Вашей  организации.  Инвесторы  предпочитают  видеть  небольшой состав,  куда входят  уже  хорошо  проявившие себя бизнесмены, связанные  со сферой  деятельности  Вашего  предприятия.  Не  забудьте  указать, как часто должен   заседать  Совет   директоров  и  имеют   ли   директора  финансовые
обязательства перед Вашей компанией.
В этом же разделе назовите общее число служащих  Вашей компании,  и как это число соотносится с количеством выпускаемой продукции.
Не забудьте  четко  сформировать  отношения  руководства с  владельцами компании (предприятия). Может быть, это одни и  те же лица?  И не  забудьте, что владелец компании далеко не всегда лучший управляющий. Обязательно  продумайте и опишите систему найма  рабочих  и служащих на
Ваше  предприятие. Кто этим  будет заниматься? Предусмотрены  ли специальная служба  или  человек?  Сможет  ли  Ваша политика  найма рабочих  и  служащих обеспечить наличие  требуемого  специалиста для требуемой работы в требуемое время? И будут ли  понимать работающие  принцип дифференциации оплаты труда, применяемый в Вашей компании?
Подготовили ли  Вы  письменное описание профессиональных  обязанностей, требования к качеству  их исполнения с тем, чтобы Ваши служащие знали, что и как требуется делать для успешного выполнения порученной работы. Подумайте  и   над  системой  повышения  квалификации  Ваших  служащих.
Помните! В работе с персоналом мелочей нет!